Isu-Isu Seputar BPR dan Evolusi BPR untuk E-Business

1. Pengertian BPR :

BPR atau Reengineering Proses Bisnis secara umum didefinisikan sebagai pemikiran ulang

secara fundamental dan mendesain ulang proses bisnis untuk meraih perbaikan dramatis

dalam ukuran performansi yang kritis seperti ongkos, servis dan kecepatan (Hammer dan

Champy, 1993). Kunci dari definisi diatas adalah fundamental, radikal dan dramatis, yang

membedakan reenginering dari metode perbaikan yang lain (continous improvement dan

benchmarking). Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kertas

bersih.

2. FIRST AND SECOND WAVES OF BPR

Gelombang Pertama :

- Ruang Lingkup, Kesuksesan dan State of BPR

- Metodologi BPR dan Teknologi Informasi

- Masalah-masalah dalam BPR

Gelombang Kedua :

- BPR dan Supply Chain Management (SCM)

- BPR dan Knowledge Management (KM)

- BPR dan Web Enabled e-Business

3. Evolusi BPR :

4. Web-enabled e-Business dan Gelombang ke-2 BPR :

BPR untuk e-Business mendesain ulang baik perusahaan dan proses penawaran di Internet, yaitu ciri-cirinya:

~Urgensi akan meningkat.

~Perubahan model bisnis.

~Peluang untuk info.

~Ubiquity akan meningkat.

~Proses pelaksanaan BPR akan berubah untuk mengambil keuntungan dari Internet.

5. Empat Tahap Evolusi E-business

Tahap Inform

Pada tahap awal ini, yang biasanya terjadi adalah adanya unit-unit kecil di dalam perusahaan yang mulai mencoba membangun program-program kecil (software) berbasis internet. Contohnya adalah pengembangan homepage yang menampilkan profil organisasi di internet, atau membangun website yang isinya adalah produk-produk dan jasa-jasa yang ditawarkan perusahaan kepada pelanggannya, atau sebuah situs yang berisi berita-berita mutakhir di bidang tertentu yang berkaitan dengan tugas sebuah unit perusahaan, dan lain-lain.

Tahap Automate

Tahap berikutnya adalah mencoba untuk mengintegrasikan beberapa unit di dalam perusahaan yang masing-masing telah mengimplementasikan konsep kecil e-business. Yang menjadi dasar penggabungan modul-modul ini biasanya adalah sebuah rangkaian proses yang saling berhubungan. Contohnya adalah proses pengajuan anggaran dari masing-masing unit ke divisi keuangan. Melalui aplikasi atau modul situs yang lebih dinamis (berbasis database), setiap unit memasukkan rencana anggarannya ke dalam sebuah aplikasi dan bagian keuangan secara otomatis menerima konsolidasi anggaran dari seluruh unit yang ada di perusahaan.

Tahap Integrate

Tahap selanjutnya dari pengembangan aplikasi e-business adalah mengintegrasikan proses bisnis perusahaan dengan perusahaan atau entiti-entiti lain yang ada di luar perusahaan. Bedanya dengan automate yang lebih menekankan pada target efektivitas, pada integrate tujuan utama perusahaan adalah meningkatkan dan mengembangkan kinerja perusahaannya secara signifikan. Level integritas proses bisnis antara perusahaan dengan pihak luar pada tahapan ini sangat tinggi; bahkan tidak jarang dibutuhkan suatu manajemen integrasi proses bisnis yang online dan real-time. Contoh yang kerap dipakai untuk mengilustrasikan tahap ini adalah aplikasi “package delivery tracking” yang dimiliki Federal Express maupun DHL yang memungkinkan pelanggan melalui komputernya (internet) melacak status pengiriman paketnya (yang bersangkutan dapat mengetahui posisi terkini dari paket yang dimaksud).

Tahap Reinvent

Tahap terakhir di dalam evolusi dapat secara efektif diimplementasikan jika ada perubahan paradigma mendasar dari manajemen perusahaan, terutama yang berkaitan dengan cara mereka melihat bisnis yang ada. Tahap ini dinamakan sebagai “reinvent” karena perusahaan yang telah memiliki pengalaman sukses menerapkan konsep e-business pada tiga tahap sebelumnya ditantang untuk mendefinisikan ulang mekanisme dan model bisnisnya dengan berpedoman pada peluang-peluang usaha baru yang ditawarkan oleh e-business. Lihatlah bagaimana perusahaan retail dan distribusi merubah total bisnisnya menjadi penyedia jasa informasi (portal) sehubungan dengan consumer products yang ditawarkan, atau perusahaan pembuat perangkat lunak aplikasi internet yang meredifinisikan ulang usahanya menjadi perusahaan outsourcing di bidang Customer Relationship Management, atau perusahaan penjual buku-buku asing yang berubah menjadi perusahaan penterjemah bahasa-bahasa asing, dan lain sebagainya.

6. Pemicu dan Target Proses BPR:

~Pemicu:

- Ketidakpuasan pelanggan / tekanan kompetitif

- Biaya yang tinggi / keuntungan berkurang

- Panjang siklus waktu

~Target proses :

-Sangat terstruktur

-Mudah didukung oleh IT

-Langsung berdampak pada pelanggan.

7. Kesalahan Dalam Business Process Reengineering

Implementasi BPR yang menghasilkan perubahan dramatis dalam proses bisnis bisa memiliki resiko kegagalan yang tinggi. Resiko ini timbul karena dalam implementasi BPR seringkali perusahaan melakukan beberapa kesalahan sebagai berikut :

1. Reengineering too many processes

Karena ingin meniru keberhasilan perusahaan lain dalam melakukan BPR, maka perusahaan melakukan BPR pada banyak proses sekaligus. Kurangnya fokus pada satu proses dan munculnya masalah-masalah yang tidak diperkirakan sebelumnya akan mengakibatkan kekacauan, yang akhirnya membuat perusahaan terjebak dan tidak mendapatkan ide yang inovatif dan perbaikan yang besar. Analisa mendetil yang telah dilakukan sebelum proses reengineering menjadi sia-sia dan perusahaan akhirnya gagal dalam proses reengineering.

2. Delay in showing result

Hammer dan Stanton menyatakan, “Sejak anda mulai memikirkan proses sampai anda mendapatkan benefitnya untuk dipertunjukan, seharusnya semua itu tidak lebih dari 12 bulan.” Hal ini tidak berarti bahwa seluruh proses telah selesai, melainkan untuk menunjukan perkembangan yang terjadi dan menuju ke level yang lebih tinggi. Keterlambatan menunjukan hasil dapat memberikan kesan bahwa implementasi BPR itu gagal. Karena itu penting untuk semua pihak yang terkait dalam proses reengineering (CEO, leader, process owners, dan reengineering team) untuk menjaga motivasi dan tidak terlepas dari proses reengineeringdengan menunjukan sukses yang dicapai.

3. Discontinuance after achievement

Perusahaan cenderung tidak melanjutkan proses reengineering saat mereka sudah mencapai benchmark yang diinginkan. Padahal seharusnya perusahaan menerapkan ide Kaizen, yaitu fokus pada continuous improvement (seperti tahapan-tahapan BPR di atas yang merupakan siklus yang berkelanjutan). Karena itu adalah tugas dari leader untuk memotivasi dan memastikan improvementselanjutnya, meskipun perusahaan sudah mencapai goal-nya.

8. Solusi : BPR harus dilakukan dengan cara yang benar

Untuk menghindari kesalahan yang dapat mengakibatkan kegagalan dalam implementasi BPR, maka sebaiknya BPR dilakukan dengan beberapa syarat/kondisi sebagai berikut :

1. BPR dipersiapkan dengan strategic planning, dimana IT menjadi penunjang utama dan terintegrasi dengan proses reengineering sejak awal.

2. BPR harus bersumber dari perusahaan sendiri, bukan berasal dari grup atau konsultan diluar perusahaan. 

3. BPR harus didukung oleh Top Executives perusahaan.

4. BPR harus memiliki timetable, dimana idelnya adalah antara 3 sampai 6 bulan.

5. BPR tidak menghilangkan corporate culture dan harus menekankan pada komunikasi dan feedback yang konsisten.

Dengan demikian, perusahaan yang melakukan BPR akan mendapatkan perubahan yang dramatis dalam performance biaya, kualitas, service dan kecepatan-nya. 

Sumber :

-Slide BinusMaya

-Google